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雷布斯手捧互聯(lián)網(wǎng)思維走向人生巔峰,馬佳佳公然代表90后火遍互聯(lián)網(wǎng),雕爺牛腩等互聯(lián)網(wǎng)品牌高調(diào)搶入大眾眼球…….如今,互聯(lián)網(wǎng)大行其道,天洋硅谷不得不與大家討論一下互聯(lián)網(wǎng)思維了:
一種情況是按需定制,廠商提供滿足用戶個性化需求的產(chǎn)品即可,如海爾的定制化冰箱;另一種情況是在用戶的參與中去優(yōu)化產(chǎn)品,如淘品牌“七格格”,每次的新品上市,都會把設(shè)計的款式放到其管理的粉絲群組里,讓粉絲投票,這些粉絲決定了最終的潮流趨勢,自然也會為這些產(chǎn)品買單。讓用戶參與品牌傳播,便是粉絲經(jīng)濟(jì)。我們的品牌需要的是粉絲,而不只是用戶,因為用戶遠(yuǎn)沒有粉絲那么忠誠。粉絲是最優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)消費(fèi)者,一旦注入感情因素,有缺陷的產(chǎn)品也會被接受。未來,沒有粉絲的品牌都會消亡。電影《小時代》豆瓣評分不到5分,但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲,這些粉絲正是郭敬明的富礦。
好的用戶體驗應(yīng)該從細(xì)節(jié)開始,并貫穿于每一個細(xì)節(jié),能夠讓用戶有所感知,并且這種感知要超出用戶預(yù)期,給用戶帶來驚喜,貫穿品牌與消費(fèi)者溝通的整個鏈條,說白了,就是讓消費(fèi)者一直爽。微信新版本對公眾賬號的折疊處理,就是很典型的“用戶體驗至上”的選擇。用戶思維體系涵蓋了最經(jīng)典的品牌營銷的Who-What-How模型,Who,目標(biāo)消費(fèi)者——“屌絲”;What,消費(fèi)者需求——兜售參與感;How,怎樣實現(xiàn)——全程用戶體驗至上。
在產(chǎn)品設(shè)計方面,要做減法。外觀要簡潔,內(nèi)在的操作流程要簡化。Goolge首頁永遠(yuǎn)都是清爽的界面,蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀,都是這樣的設(shè)計。
用極限思維打造極致的產(chǎn)品。方法論有三條:第一,“需求要抓得準(zhǔn)”(痛點,癢點或興奮點);第二,“自己要逼得狠”(做到自己能力的極限);第三,“管理要盯得緊”(得產(chǎn)品經(jīng)理得天下)。一切產(chǎn)業(yè)皆媒體,在這個社會化媒體時代,好產(chǎn)品自然會形成口碑傳播。尖叫,意味著必須把產(chǎn)品做到極致;極致,就是超越用戶想象!
“微”,要從細(xì)小的用戶需求入手,貼近用戶心理,在用戶參與與反饋中逐步改進(jìn)??赡苣阌X得是一個不起眼的點,但是用戶可能覺得很重要。360安全衛(wèi)士當(dāng)年只是一個安全防護(hù)產(chǎn)品,后來也成了新興的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
“天下武功,唯快不破”,只有快速地對消費(fèi)者需求做出反應(yīng),產(chǎn)品才更容易貼近消費(fèi)者。Zynga游戲公司每周對游戲進(jìn)行數(shù)次更新,小米MIUI系統(tǒng)堅持每周迭代,就連雕爺牛腩的菜單也是每月更新。這里的迭代思維,對傳統(tǒng)企業(yè)而言,更側(cè)重在迭代的意識,意味著我們必須要及時乃至實時關(guān)注消費(fèi)者需求,把握消費(fèi)者需求的變化。
用戶在網(wǎng)絡(luò)上一般會產(chǎn)生信息、行為、關(guān)系三個層面的數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)的沉淀,有助于企業(yè)進(jìn)行預(yù)測和決策。一切皆可被數(shù)據(jù)化,企業(yè)必須構(gòu)建自己的大數(shù)據(jù)平臺,小企業(yè),也要有大數(shù)據(jù)。
在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代,企業(yè)的營銷策略應(yīng)該針對個性化用戶做精準(zhǔn)營銷。銀泰網(wǎng)上線后,打通了線下實體店和線上的會員賬號,在百貨和購物中心鋪設(shè)免費(fèi)wifi。當(dāng)一位已注冊賬號的客人進(jìn)入實體店,他的手機(jī)連接上wifi,他與銀泰的所有互動記錄會一一在后臺呈現(xiàn),銀泰就能據(jù)此判別消費(fèi)者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現(xiàn)商品和庫存的可視化,并達(dá)到與用戶之間的溝通。
當(dāng)你不具備構(gòu)建生態(tài)型平臺實力的時候,那就要思考怎樣利用現(xiàn)有的平臺。馬云說:“假設(shè)我是90后重新創(chuàng)業(yè),前面有個阿里巴巴,有個騰訊,我不會跟它挑戰(zhàn),心不能太大?!?/span>
互聯(lián)網(wǎng)巨頭的組織變革,都是圍繞著如何打造內(nèi)部“平臺型組織”。包括阿里巴巴25個事業(yè)部的分拆、騰訊6大事業(yè)群的調(diào)整,都旨在發(fā)揮內(nèi)部組織的平臺化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經(jīng)營體,讓員工成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”,讓每個人成為自己的CEO。
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